● “送给企业三句话：一是面对市场需求，变的是思路，不变的是满足游客需求的目标；二是面对消费扩容政策，变的是策略，不变的是快速出击的行动；三是面对新的机遇挑战，变的是抉择，不变的是紧跟时代的步伐。”
● “中国文旅产业高质量发展的空间是巨大的，但现在还处在相对来说还是比较初级的阶段，表现的形式一是产业链还不完整，第二客户细分还不够明确，第三小规模体量。”
●“资本是一把双刃剑。因为在高歌猛进的过程中，能不能真的去建立起核心的竞争力，才是能不能持续健康发展的根源，否则一下获得那么多资源，也是无力消化的。所以核心竞争力是不能单纯通过资本工具来实现的，而是要通过个人培育去获得的。”
7月6日-9日，第五届中国文旅产业年会暨南北巷巡回展·山东站活动在山东威海成功举行。本次活动由山东省文化和旅游厅、威海市人民政府支持，由新旅界、威海市文化和旅游局和荣成市人民政府主办。大会以“复苏与重构”为主题，邀请来自不相同的领域的行业精英，共同解读文旅行业面临的新变化、新挑战。
会上，文旅投融资分论坛主持嘉宾聚元资本创始合伙人高笛原，对话嘉宾中金旅投董事长、陕西旅游集团股权投资部部长田菁、原国家旅游局市场监管司司长彭志凯、中国绿发投资集团北京商旅分公司副总经理李昕、新绎旅游股份有限公司副总裁朱晋宏进行了以《文旅投资的“前景”与“钱景”》为主题的圆桌对话，以下为对话实录：
高笛原：大家下午好，我是来自聚元资本的高笛原，很荣幸主持这次的分论坛，我们这个题目是《文旅投资的“前景”与“钱景”》。核心关键词就是两个，第一个“前景”代表的是趋势，第二个“钱景”代表的是商业模式。很荣幸今天我们请到了四位嘉宾，四位嘉宾在文旅投资领域都是非常典型的代表，这里面有负责政策制定监管的，有大型的央企集团，有区域型的国有公司集团，也有做得比较优秀的民营上市公司，所以接下来我们把时间交给嘉宾，由四位嘉宾先做一下简单的自我介绍。
田菁：大家下午好，我叫田菁，我来自陕西省旅游集团，目前我是集团股权投资部部长，同时兼任陕旅集团旗下金融板块的负责人，中金旅投资控股公司包括陕旅基金的董事长。
彭志凯：大家好，我叫彭志凯，原国家旅游局市场监管司司长，目前主要承担部委的社团机构的相关课题研究工作，包括文旅投资方面的一些调研，谢谢。
李昕：大家好，我是来自中国绿发投资集团现代服务业文旅板块的负责人，我叫李昕，谢谢大家。
朱晋宏：我是来自新绎旅游的朱晋宏，新绎在这个行业中相对来说是一个新兵。我们的母集团新奥是国内最大的一个能源分销企业，新绎旅游是集团下面文旅板块的一个品牌。新绎加入文旅时间不长，到现在有两家上市公司。作为一个新兵，今天来到这个会场，与其说是分享，不如说是跟我们的同行和前辈去学习，谢谢大家。
高笛原：现在我们进入我们的论坛的内容环节，田总，疫情时期过渡到疫情常态化的时代，陕旅作为区域性龙头文旅集团，是如何做出调整以适应疫情常态化的趋势的？
田菁：疫情是我们文旅行业面临的一个巨大挑战，其实它也是个机遇。刚才陕旅集团的总会计师余民虎先生也介绍了，其实在成立之初我们是一个传统型的文旅企业，在2015年的时候，陕旅集团同政策性银行合作，开始布局转型，当时是从传统旅业转型到旅游+投资的行业。
疫情来临，其实无论对于陕旅集团还是在座的各位旅游界同仁来说，受到的冲击还是比较大的，它让整个文旅行业发生了改变，那么这个改变，我总结为三点：
第一，整个文旅行业的发展速度发生了改变。疫情来临之后，科技力量在前所未有的正在加速着文旅产业融合，加速文旅行业发展，文旅产业从以前的线性增速，转变为指数增速。
第二，整个行业消费结构发生了变化。消费习惯从传统的线下的消费，绝大部分转到了线上加线下，甚至以线上为主，这是文旅消费结构的变化。
第三，人民对整个旅业的要求提升了。从过去的“我来过”，到现在“我体验”，人民对文旅产品的要求不断的提高，对于旅游过程中健康、安全的要求发生了转变。
对此，我们陕旅集团也是多次进行了讨论，在原来的文旅+投资的基础之上，对科技进行了重点布局，现在集团整个战略就形成了 “文旅+投资+科技”三驾马车齐驱并驾的局面。
对于陕旅集团来说，首先我们打造了整个陕西省的综合云消费平台，其次我们成立了陕旅的数字文旅实验室，布局景区的智能化管理，包括整个景区的运营管理上，积极融合了区块链等一些先进的技术。同时，我们跟当今的一些知名的流量平台合作，因为现在消费的主力已经转变为中产阶级和新时代年轻人群消费，而在这其中，自媒体的宣传力量不可小觑。我们同抖音等科技型公司合作，在景区布局了一些结合自媒体推广的文旅营销模式，通过新型的消费模式和新型的自媒体传播模式去宣传我们的景区，让大家去全方位多角度深度体验景区，提升旅游体验感。
通过模式，陕旅在大踏步地前进，同时，在激发企业活力方面，集团也积极进行了改制。改制大多数表现在三个方面：一个就是引入民营资本的加入，引入专业的人干专业的事，第二就是我们积极增加员工和高管的持股，我们基本上每一家子公司都会有员工持股平台，是陕西国资里面改制较早的平台之一，旗下的国有宾馆运营盈利情况还都不错，混改和员工持股的激励功不可没。第三就是提拔和任用一批德才兼备、以德为先的年轻的干部，我们集团的中层有很多都是80后的同志们，让年轻人在文旅行业中焕发出不一样的活力。
通过这几种方式，陕西省的文旅行业，借助陕西省文化的优势，正在疫情的常态化下步入正轨。
高笛原：“十四五”文化旅游规划对未来五年整个文旅业发展有了新的布局，请彭司长谈一下在“十四五”规划监管领域较过往的规划或者政策有哪些不同。
彭志凯：“根据规划，“十四五”时期，文化和旅游发展的重点任务是全方面推进“一个工程、七大体系”，这中间还包括完善现代文化和旅游市场体系。
《规划》中明白准确地提出，坚持培育和监管并重，做优做强国内市场，提高资源配置效率和公平性，提升市场监管能力，逐渐完备统一开放、竞争有序的现代文化和旅游市场体系。这其中坚持培育和监管并重的提法尚属首次。
一是完善文化和旅游市场准入和退出机制，激发各种类型的市场主体活力，持续扩大市场主体规模。比如，尊重企业主体地位，加强政策引导，改善营商环境，培育骨干文化和旅游企业，支持中小微企业专业化特色化发展。
二是加快构建以信用为基础的文化和旅游市场新型监督管理机制，依法依规开展失信惩戒。比如，建设文化和旅游市场经济运行监测体系，实施风险评估和预警。推进“互联网+监管”，构建业务全量覆盖、信息全程跟踪、手段动态调整的智慧监管平台。
三是完善文化产品和服务内容审核机制，加强线上线下内容审核及动态监测，规范在线旅游经营服务，对在线旅游等新兴业态坚持包容审慎监管。
四是完善权责明确、监督有效、保障有力的综合执法管理体制。出台《文化市场综合执法管理条例》《文化市场综合行政执法事项指导目录》。
高笛原：在整个政策引导包括消费需求端变化的背景下，包括我们这次疫情的叠加，我们得知近期整个投资主体投资模式都在发生明显的变化，绿发作为大型国有集团，感受到这个变化是什么？这个变化意味着什么？
李昕：可以说党的十九大以后，党中央和国家更加关注人民美好生活的提升，以及关注生活品质。我们在全面实现小康的过程中，其实已经给全行业带来了一个新的机遇，应该说我们在把握机遇的过程中，而文旅只是其中的一个部分。所以我觉得就现阶段的整个行业，包括投融资领域对于文旅产业及相关产业迎来一些新的变化，也是国家大的发展脉络里面必然要经历的一个过程。
中国绿发可能在座的不太了解，我们是一家新晋的央企，在去年12月份正式由国资委宣布成立。它起源于山东鲁能集团。中国绿发目前的主营业务主要有四块：一个是之前一直在从事的绿色地产。第二块就是我们现在在这里从事的工作，叫中国绿发现代服务业，现代服务业最重要的包含文旅、酒店、商业这些业态。绿发现代服务业旗下文旅项目面积总和现在达到160平方公里，在吉林的长白山、大连、河北、九寨沟、千岛湖还有海南和四川等地区都有我们一些文旅项目的布局。这些项目总的计划投资加起来应该超过1000亿的规模。还有就是清洁能源板块以及现在中央新布局的下一步的战略新兴产业。
绿发集团把文旅产业放到了现代服务业，这不单单是一个产业品类的划分，更重要的是体现出绿发集团对文旅产业的看法。我们大家都认为文旅不只是一个项目，文旅是一个庞大的产业平台，在这个产业平台里，我们拿进来什么，我们拿出去什么，再放进来什么，是完全根据时代的需求和消费的人的需求来做叠加和迭代。
绿发文旅项目的布局，体量规模相对都比较大，所以我们在每一个项目里面，最着重考虑的是产业整合，用产业整合来推动产业升级。比如我们现在在强调如何在文旅产业里将一、二、三产和乡村振兴充分融合起来，如何把文化产业和体育产业起来，如何去推动文旅的多元消费和产业升级。包括我们的智能制造和清洁能源，如何跟文旅产业相结合。这些产业的结合，在推动产业升级的过程中，可能也会成为投资领域的一个新的变化。
高笛原：朱总所处的集团有两家上市公司，作为一个民营的大型的能源集团，对文旅产业做布局的战略意图是什么，对未来预期是什么？
朱晋宏：其实作为一个能源企业要进入到文旅行业是备受考验的。当初在做战略决策的时候，着眼的是中国社会要发生的结构性变化，是中国经济要发生的结构性变化。
能源代表过去工业时代的产能，发展是跟制造业紧密关联的。而从国家“十二五”开始，国家经济结构调整逐渐向消费、生活等等这些领域去调整的时候，我们得知这里面蕴藏着很大的时代机遇，所以当初进入文旅行业，是老板基于他的战略眼光所做的选择。
那时候我们当时本着一个很简单很原始的想法，就是我们要打造一家旅游上市公司，这是我们进入这个行业需要的一个重要的基础。其实等进去以后，特别是把一个上市公司打造出来之后，才发现我们只不过一只脚进入这个行业里而已，说完全入行这里边还差的很远。这些年我们也是不断的在探索，在思考，不断的跟业界前辈包括先进的标杆企业学习。
高笛原：接下来我们再回到田总这，配合整个陕旅大的产业化布局，在疫情常态化时期，跟着时间的推移，我们有哪些侧重？
田菁：我所在的部门叫股权投资部，主要负责陕旅对外的股权投资，我们集团对外投资的抓手，就是我旗下管理的两支基金。其中一支叫陕西国开旅游发展基金，我们整个陕西省的旅游产业基金和西安市旅游产业基金都在旗下托管。基金从2015年成立之初的4亿发展到现在，已达到了475亿元的规模。这期间我们也是走过弯路的。一开始整个投资以偏向于纯文旅项目为主，后来渐渐发现光投资一个纯的文旅项目，从投资者的角度来讲退出路径其实是不完整的。所以后续随着集团的布局调整，我们的投资也向文旅产业的全产业链上下游进行延伸。这两年我们陆续投资了一些高净值的科技类的企业，目的是对我们传统的旅业产业链上下游进行赋能。
比方，我们跟大连博涛公司有一个深度的合作，一方面我们在财务上对它来投资，同时我们在投资管理者的角度，对这个公司进行赋能。我们赋能的手段很简单，通过我们的运营，把大连博涛的技术引入到我们的景区去。通过这一种方式，大连博涛在白鹿原，在延安圣地河谷，包括在诸葛古镇都建了球幕影院，也给景区带来了比较好的人流量。同时，我们积极对接了一些高科技的表演，穿插到我们传统的表演中去，如无人机的表演，这也是当今比较时兴的表演元素。对于无人机公司，我们也是通过引入到景区运营这样的形式对它进行赋能。所以我们布局的这些轻资产公司，未来无论是从利润率来讲，还是对于传统景区赋予的意义来讲，都是不一样的。
我们后续的投资慢慢转向了一些为传统文旅行业赋能的高科技公司，这也是我们后续文旅投资的重点。
高笛原：我们所做的市场监管是为了创造一个更好的市场环境，伴随着“十四五”规划的出台，我们文旅企业应该做哪一些提高，以适应慢慢的变好的市场环境。
彭志凯：作为文旅企业首先要读懂培育和监管并重的含义。其次哪些是政府主管部门鼓励或者扶持企业去做的。第三哪些是高压线你不能触碰，绝对不能抱有侥幸心理。
疫情进入常态，我们已回不到过去。这里我想送给企业三句话，一是面对市场需求，变的是思路，不变的是满足游客需求的目标；二是面对消费扩容政策，变的是策略，不变的是快速出击的行动；三是面对新的机遇挑战，变的是抉择，不变的是紧跟时代的步伐。
高笛原：我们所处的文旅行业是一个市场规模很大，但是投资回报周期相对来说还是比较长的行业，绿发作为央管的新进入到文旅行业的后进入者怎么样看待这样的一个问题，文旅投资这块怎么增加吸引力？
李昕：刚才拈花湾的老总谈到了一个很值得我们探讨的话题，就是在没有文旅地产的支撑下，完全以运营和经营性收入能够对整个项目形成一个非常良性的投资回报率。这是我们整个行业最愿意去探讨，或者是最希望去研究的话题。非常欣赏拈花湾管理团队在对项目的操作上取得了非常重大的成功，这也是我们文旅产业板块相关工作人员应学习的。
我们公司原来就是做地产的，地产的现金流大家都很清楚，是一个完完全全的投资逻辑，与运营基本不相关联。如果带着投资的逻辑，投资的思路这样看待常态化文旅运营，相信在座很多人都有过一样的经历，一样在运营上碰到的问题和困难。
我个人认为中国文旅产业高质量发展的空间是巨大的，但现在还处在相对来说还是比较初级的阶段，表现的形式一是产业链还不完整。第二客户细分还不够明确。第三小规模体量。这仍然是现在整个文旅市场一个很大的特点。
第一，我们的产业链不够完整。无论是文化、观光、体验、餐饮、零售这些环节，包括体育甚至于金融、科技等等，这些其实都能够最终靠不同的序列组合，去完善整个文旅产业的产业链，从而形成一个更大的产业平台。
第二，客户的真实需求的细分，在国外有很多非常成功的案例，他们在专项的领域里做得很突出。我们在一些主题细分、客户细分的过程中，包括目的地和城郊等一系列的产品定位里，在市场表现力等方面，好产品和好服务还是太少了，还远远不够。
第三，小体量。这主要因为文旅的投资回报率的原因，还有我们的建设用地的土地规划的进一步缩减。同时现在能做到像拈花湾一样，所有的项目都可以用运营收入来平衡或者是有更好的投资收益的，目前很多企业还没做到。这种局面会某些特定的程度影响文旅项目的投资规模，投资规模会限制产业的发展。这是目前整个行业面临的几个问题。
下一步我们大家都希望更多的整合更多的产业，真正是产业进入到大的平台里面去，更好的为客户提供他们所需要的细分产品。
高笛原：我们A股的文旅上市公司大概30多家，您这占了两家，十五分之一，请朱总评价一下证券交易市场对文旅上市公司的总体市值评价是否满意。
朱晋宏：其实市值是一个客观的反映评价，满意不满意都要面对一个客观的现实，只能说我们对自己的表现还不是很满意。
其实大多数人认为文旅很简单，但是当游客和做旅游是两回事。这特别像股市在早期的时候，很多投资者也经历了一阵相对盲目的阶段，当然当时作为上市企业来说，其实可能是个黄金期、机遇期，股价做的比较高。
逐渐地当大家都看明白了，其实文旅产业的重资产属性很强。第二是回报周期长。第三，对于大多数的资源性企业来讲，如果不考虑房地产这一层因素，主营收入大多数都是高度依赖门票的，而这就导致了它的收入其实是有天花板的。这就容易让投资人认为，未来的想像空间很小，非常容易就看到了边际，所以这是旅游上市公司在A股里面普遍表现不是特别亮眼的一面。
但在经历了疫情以后，可能人们也会逐渐发现旅游类上市公司有它好的一面，比如说它的生命力。尽管看去年整个行业有很多人都说哀鸿遍野，其实没那么惨，可能仅仅是经历了一次洗牌而已。事实上，旅业的需求，经历了去年的压缩以后并没有消失，它一定会报复性的反弹出来，今年、明年逐渐这种需求会慢慢恢复。旅游有一定的脆弱性，容易受外部因素影响，但是从较长周期看，对抗外部风险的能力还是比较强的。很多投资人可能还没有太关注到的，特别是中小投资人对这个行业不做深入了解的时候，容易忽略的。
其实我们自己一直在反思，应该把公司市值做大，给股民一个好的成绩单。从2015年我们第一家公司上市，到2018年收购西藏旅游，我们用三年的时间也经历了一轮反思，反思的结果是我们放慢了扩张性投资的脚步。经过了这三年的思考，我们大家都认为资本是一把双刃剑。因为在高歌猛进的过程中，能不能真的去建立起核心的竞争力，才是能不能持续健康发展的根源，否则一下获得那么多资源，也是无力消化的。核心竞争力是不能单纯通过资本的力量来实现的，还是要通过个人培育去获得的。
我们放慢了扩张脚步以后，把功夫花在哪儿？简单来说就三个字，练内功。作为一个新进入者来说，我们不断地在试错也在试对。在试对和试错的过程中，寻找适合我们自己的路，把我们的优势和行业的一些优势资源和一些机遇能够很好的绑定在一起，坚持好自己的所坚守的东西，在吸收消化同行优秀成功经验的基础上，转化成自己的战略，从而形成我们自己独特的竞争力。这是这些年我们的一些体会。
高笛原：各位也都做了思想的交割，我们今天的提问环节就到这。我们正真看到整个经历了疫情的至暗时期，走到今天，我们正真看到了黎明的曙光，所以在这里还是请四位嘉宾每人用一句话给我们文旅行业，给我们文旅行业的践行者一个寄语。
田菁：我在这里，也想把陕旅集团的企业理念推送给大家，那就是大道至简，舒畅行旅，让我们不忘初心、牢记使命，向着人民对美好生活的向往再出发，谢谢。
朱晋宏：春有百花秋望月，夏有凉风冬听雪。不管经历什么，未来前景广阔，希望我们大家能坚守，谢谢。
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